خدایا!
آنگاه که می­خوانمت صدای مرا بشنو... به من نگاه کن وقتی که با تو راز و نیاز می کنم.
که من اکنون گریخته ­ام به سوی تو و در میان دست های توام، خسته و درمانده و زمین گیر.
در آغوش تو زار زار گریه می کنم و همه امیدم به توست.
تو می دانی که در درون من چه می گذرد
تو می دانی که من برای سرانجام و عاقبتم دل به کجا بسته ­ام.
خدای من!
اگر تو محرومم کنی چه کسی روزی ­ام دهد؟ و اگر تو خوارم کنی چه کسی به یاری ام برخیزد؟
خدایا تو اگر می خواستی خوارم کنی دست به هدایتم نمی زدی و اگر رسوایی مرا می خواستی اینقدر با من مدارا نمی­کردی.

          دلم برا ماه شعبان و رمضان خیلی تنگ شده...                                                التماس دعا

                                                                                                                        موفق باشین

همراه بسیار است، اما همدمی نیست

مثل تمام غصه ها، این هم غمی نیست

دلبسته اندوه دامنگیر خود باش        

از عالم غم دلرباتر عالمی نیست

کار بزرگ خویش را کوچک مپندار 

از دوست دشمن ساختن کار کمی نیست

چشمی حقیقت بین کنار کعبه می گفت

«انسان» فراوان است، اما «آدمی» نیست

در فکر فتح قله قافم که آنجاست

جایی که تا امروز برآن پرچمی نیست

                                                                                                                                                تقدیم به !!!

به خدا حافظی تلخ تو سوگند نشد
که تو رفتی ودلم ثانیه ای بند نشد

با چراغی همه جا گشتم وگشتم در شهر
هیچ کس هیچ کس اینجا به تو مانند نشد

هر کسی در دل من جای خودش را دارد
جانشین تو در این سینه خداوند نشد

خواستند از تو بگویند شبی شاعرها
عاقبت با قلم شرم نوشتند:نشد!

فاضل نظری

پس شاخه‌هاي ياس و مريم فرق دارند
آري! اگر بسيار اگر كم فرق دارند

شادم تصور مي‌كني وقتي نداني
لبخندهاي شادي و غم فرق دارند

برعكس مي‌گردم طواف خانه‌ات را
ديوانه‌ها آدم به آدم فرق دارند

من با يقين كافر، جهان با شك مسلمان
با اين حساب اهل جهنم فرق دارند

بر من به چشم كشتة عشقت نظر كن
پروانه‌هاي مرده با هم فرق دارند

عده اي تصور مي كنند توانمندسازي مفهومي قديمي است درحالي كه اين طور نيست. اگر سازمانها و گروهها بتوانند هشت گام توانمندسازي را در محيط كارشان به اجرا درآورند، در آن صورت مي توانند از ميان كاركنان خود رهبران آينده سازمان را تربيت و انتخاب كنند. هشت گام توانمندسازي عبارتند از:

 1 - اعتماد به وجودآوريد: اعتماد بنيادي ترين احساسي است كه هر فرد مي تواند آن را تجربه كند. اعتماد زيربناي توانمندسازي و اساس رهبري محسوب مي شود. شايسته نيست از اعتماد افراد سوءاستفاده كرده، به آنها خيانت شود. چگونه مي توان اعتمادميان افراد را تقويت كرد؟

 

1 - به نقطه نظرات مهم آنان به دقت گوش فرادهيد؛
2 - كاركنان را به تبادل اطلاعات آزادانه با يكديگر تشويق كنيد؛
3 - به كاركنان اجازه دهيد بتوانند نظرات خود را براي مديريت عالي سازمان بازگو كنند؛
4 - به كاركنان اجازه دهيد طرحهاي مربوطه را به روش دلخواه خود اداره كنند.
به طورخلاصه، اعتمادسازي يعني با افراد طوري رفتار كنيد كه دوست داريد آنگونه با شمار رفتار شود.

2 - تفويض اختيار كنيد: بايد ميان اختيارات و مسئوليت كاركنان تناسب وجود داشته باشد. در محيطي توانمند، كاركنان دانشور معمولاً تصميمات بسيــار كارامد مي گيرند. اگر تفويض اختيار با اعتماد همراه باشد به عنوان محــركي قوي محسوب مي شود چون سعي مي كنيم به خاطر احساس مسئوليت، كار را با دقت بيشتــري انجام دهيم. در بسياري از خانواده ها، والدين سعي مي كنند اختيار خرج كردن پول توجيبي كودكان را به عهده خودشان بگذارند. كودكان از اين طريق ياد مي گيرند چگونه پول را به بهترين شكل خرج كنند؛وقتي به كاركنان اعتماد و آنان را پاسخگوي عملشان كنيم آنها سعي مي كنند تصميمات بهتر و دقيق تري بگيرند. پس چرا چنين اختياراتي را واگذار نمي كنيم؟

3 - انگيزه رهبري به وجود آوريد: وظيفه رهبران سازمان، برقراري رابطه ميان كاركنان با ساير شركتها و جهان به وسيله شبكه هاي اطلاعاتي است. چرا؟ چون كاركنان به اين گونه اطلاعات نياز فراوان دارند. در محيطي توانمند، هر فرد خود را عضوي ارزشمند از اجتماع مي داند. والت ديسني مبتكر برنامه كارتوني تام و جري معتقد بود در يك فيلم علاوه بر بازيگران، كارگردان و تهيه كننده نيز نقش مهمي ايفا مي كنند. بنابراين، هيچ لزومي ندارد آنان بخواهند اهميت نقش خود را به ديگران گوشزد كنند.
اين موضوع درمورد مديران سازمان نيز صادق است، به جاي آنكه قدرت خويش را به رخ ديگران بكشند، با عملكرد و ارزيابي دستاوردها، مي توان به اهميت نقش آنان پي برد. تفاوت اصلي مديريت و رهبري از همين جاست؛سهامداران و هيئت مديره، مديران را انتخاب مي كنند درحالي كه رهبران منتخب زيردستان هستند. به اصطلاح رهبران و مديران ايده آل بايد مشابه هم باشند. البته مديران كامل همان رهبران سازمان هستند. در محيط كاري توانمند، به كاركنان نمي گوييم چه كار كنند چون آنهـــا با ديدن مصاديق ياد گرفته اند در زمان مناسب به طور خودكار اقدام لازم را مبذول دارند؛

4 - ارتباطات عمودي را گسترش دهيد: افراد توانمند دوست دارند به عنوان دريافت كننده و انتقال دهنده نقطه نظرات ديگران به رده هاي بالاي سازمان عمل كنند. بويژه اين نقش را در تصميم گيريهاي بنيادين ايفا كنند؛چالش اصلي عصر حاضر، ايجاد شركتها و گروههايي است كه داراي اهداف مشترك باشند به طوري كه همه سازمان را همانند خانه خويش بدانند. اين امر بخشي از فرايند تربيت مديران آينده سازمان به شمار مي آيد. شركتها و گروههايي كه موفق مي شوند ارتباط موثري ميان كليه سطوح سازمان برقرار كنند، از مــــــزاياي رقابتي فوق العاده اي بهره مند مي شوند. شركتها به چه چيزي همانند اموال خود اهميت مي دهند؟ شركتها فقط ازطريق تبادل اطلاعات و فضاي باز ارتباطي ميان كاركنان مي توانند به اين نكته پي ببرند.

5 - محيط كاري خلاق را تشويق كنيد: مشاغل ذاتاً خلاق نيستند. در درجات مختلف در بعضي از مشاغل فرصتهايي براي خلاقيت پيدا مي شود. اما واقعاً كاركنان عنصر خلاقيت محسوب مي شوند؟ در محيط كار رابطه مستقيمي ميان توانايي، خلاقيت و موفقيت كاركنان وجود دارد. رهبران بايد هميشه درصدد بهبود محيط كار باشند. چرا؟ زيرا كاركنان وقتي خلاقند كه محيط آنان ويژگيهاي زير را داشته باشد:

افراد را ترغيب كنيد كار جديد انجام دهند؛
از تغيير استقبال كنيد؛
همواره سعي كنيد ورودي و بازخورد مثبت به جاي منفي ارائه دهيد؛
مسئوليت و اختيار انجام كار را به كاركنان بسپاريد؛
به مهارتها و استعدادها احترام بگذاريد؛
كانال هاي ارتباطي باز و آزادانه فراهم سازيد؛
دستاوردها و موفقيتها را گرامي داشته، پاداش دهيد.
محيط حرفه اي بايد دركمال قدرت و به درستي اداره شود تا زمينه ساز خلاقيت شود.

6 - رشد حرفه اي را گسترش دهيد: تمام متخصصان مي خواهند رشد كرده و مطالب جديد بياموزند. توسعه حرفه اي در شكلهاي مختلف ظاهر مي شود و شامل:

1 - رشد فني و تخصصي؛
2 - توسعه و گسترش مهارتهاي رهبري يا مديريتي؛
3 - آموزشهاي چندبخشي كه از آن بتوان در چند حرفه استفاده كرد؛
4 - مشاركت گروههاي حرفه اي.

رشد تجربيات موجب تقويت اهداف فردي و اعتبار آنان در شرايط مختلف سازمان مي شود. در عصر اطلاعات، اطلاعات و دانش مي تواند سازمانها را در شرايط رقابتي مصون بدارد. لازم است توجه مضاعفي به امر فرصتهاي مستمر آموزش مبذول داريم. رهبران سازمان بايد به امر آموزش همانند كار اهميت دهد. براي حفظ سطح بالاي انگيزش بايد محيط كاري بسازيم كه در آن تجربيات شخصي افراد رشد يابند.

7 - منابع لازم را فراهم سازيد: داشتن منابع مناسب باعث مي شود كه كاركنان مختلف وظايف خود را به بهترين نحوه انجام دهند. تعميركاران هميشه مي گويند اگر ابزار لازم داشته باشند قادرند هر مشكلي را حل كنند. ازجنبه ديگر در محيط كاري توانمند اگر بخواهيد كاركنان مسئوليتهاي جديد را بپذيرند، بايد منابع لازم را دراختيارشان قرار دهيد. اين منابع شامل:

1 - سرمايه و منابع رسمي مالي؛
2 - افرادي كه نقش خود را مي شناسند مطابق آن عمل مي كنند؛
3 - شبكه هاي ارتباطي ميان واحدها به وجود آوريد؛
4 - برقراري تماسهاي خارجي براي جلب حمايتهاي لازم و منابع اضافي.

بدون وجود منابع لازم، اعتبار بخشيدن به مفهوم توانمندسازي و تبديل آن به يك مفهوم عيني، شعار و وعده اي پوچ و بيهوده نيست. وقتي منابع به همراه توانمندسازي باشد، كاركنان كاري انجام مي دهند كه با ديگران متفاوت است.

8 - پاداش داده و قدرشناسي كنيد: به كارهاي خوب بايد پاداش دهيد. مطالعات مختلف و مكرر نشان مي دهد كه پول هميشه بهترين عامل يا پاداش براي اينكه افراد وظايف خود را به خوبي انجام دهند، نيست. اين مطالعات تصريح مي كند پول براي متخصصان حرفه اي كه تمايل شديدي به رشد و پيشرفت شخصي دارند، به هيچ عنــــــوان محرك محسوب نمي شود. راههاي فراواني براي پاداش و قدرداني از كاركنان وجود دارد. حتي اگر سازمان ازنظر بودجه با محدوديت مواجه باشد. چنين پاداشهايي مي تواند شامل:

1 - تغيير در موقعيت، شغل و مسئوليتها باشد؛
2 - گسترش وظايف شغلي؛
3 - آزادي عمل در شغل؛
4 - پرداختهاي جبراني بابت ايام عدم كاركرد؛
5 - پاداش درقبال نوشتن مقاله؛
6 - فراهم ساختن دوره هاي تحصيلي بالاتر يا دوره هاي آموزشي ضمن خدمت؛
7 - اختصاص منابع اضافي و كارمندان بيشتر؛
8 - فراهم آوردن فرصت براي ارائه طرحهاي جديد.

قدرشناسي مي تواند در قالب اعطاي تقديرنامه، لوح يادبود يا قدرداني در خبرنامه داخلي سازمان باشد. به موازات تلاش براي توانمندسازي كاركنان، نبايد نقش پاداش در قدرداني از كاركنان را فراموش كنيم. به عبارتي، پاداش مادي، هنــوز گل سرسبد پاداشهاست و به عنوان يك محرك ارزشمنــــد محسوب مي شود.

نتيجه گيري: ساختن هرم توانمندسازي در يك واحد يا سازمان مي تواند رهبران آينده سازمان را تربيت كند.

مقاله حاضر برگرفته از سايت ذيل است:
Http://www.todays engineer.org/jan 03/pyramid.htm

به امید دیدن خاورانی پر از مدیران عالی و نیروی انسانی پویا!!!!!ی

از خدا پرسید خوشبختی را کجا میتوان یافت


خدا گفت آن را در خواسته هایت جستجو کن و از من بخواه تا به تو بدهم


با خود فکر کرد و فکر کرد


اگر خانه ای بزرگ داشتم بی گمان خوشبخت بودم


خداوند به او داد


اگر پول فراوان داشتم یقینا خوشبخت ترین مردم بودم


خداوند به او داد


اگر ..... اگر ....... واگر


اینک همه چیز داشت اما هنوز خوشبخت نبود


از خدا پرسید حالا همه چیز دارم اما باز هم خوشبختی را نیافتم


خداوند گفت باز هم بخواه


گفت چه بخواهم هر آنچه را که هست دارم


گفت بخواه که دوست بداری


بخواه که دیگران را کمک کنی


بخواه که هر چه را داری با مردم قسمت کنی


و او دوست داشت و کمک کرد


و در کمال تعجب دید لبخندی را که بر لبها می نشیند


و نگاه های سرشار از سپاس به او لذت می بخشد


رو به آسمان کرد و گفت خدایا خوشبختی اینجاست


در نگاه و لبخند دیگران

 حرف اخرم!!!!!!

دلتنگ کودکی ام...

قهر می کردیم تا قیامت و لحظه ای بعد قیامت میشد...